Uma empresa de serviços definia seus preços observando exclusivamente o que os concorrentes cobravam por serviços semelhantes, ajustando sua tabela para ficar sempre ligeiramente abaixo da média de mercado, sem qualquer análise paralela de custo de capital ou retorno mínimo exigido. Anos depois, Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, apresenta que uma análise financeira mais detalhada revelou que boa parte dos contratos fechados nessas condições operava com margem insuficiente para cobrir o custo de capital empregado na operação, mesmo apresentando faturamento crescente ano após ano e uma carteira de clientes aparentemente saudável.
O preço não pode nascer só de fora
Precificação costuma ser tratada exclusivamente como decisão predominantemente comercial, guiada por benchmarking de mercado, percepção de valor do cliente e estratégias de posicionamento competitivo frente aos concorrentes diretos. Valdoir Slapak pontua que, essa abordagem, embora relevante, ignora um componente essencial: o preço praticado precisa, antes de tudo, gerar retorno compatível com o custo de capital investido para sustentar a operação, independentemente de quão bem posicionado ele esteja em relação à concorrência direta.
Definir preço olhando apenas para fora da empresa, comparando-se exclusivamente a concorrentes diretos, tende a ancorar a organização em uma referência que pode estar, ela própria, mal calibrada desde o início. Se um conjunto relevante de players do setor pratica preços que não cobrem adequadamente seu próprio custo de capital empregado, seguir essa referência apenas reproduz, dentro da própria empresa, um problema estrutural que já afeta o mercado como um todo, sem que a liderança perceba a origem real da baixa rentabilidade observada.
Calculando o retorno mínimo por contrato
Como situa Valdoir Slapak, uma precificação financeiramente fundamentada e criteriosa parte do cálculo do retorno mínimo exigido para cada contrato ou linha de produto, considerando não apenas custos diretos, mas também o capital de giro necessário para sustentar a operação e o risco específico associado àquele cliente ou segmento. Esse cálculo, quando comparado ao preço praticado, revela se a operação está de fato criando valor ou apenas gerando volume sem correspondente geração de retorno adequado.
Empresas que segmentam sua base de clientes por rentabilidade real, e não apenas por volume de receita gerada, costumam descobrir que uma parcela significativa de seus clientes mais antigos ou volumosos opera, na prática, com margem inferior à de clientes menores, mas mais bem precificados. Essa descoberta, frequentemente contraintuitiva para a liderança comercial exige coragem para revisar condições de contratos já estabelecidos, mesmo quando essa revisão gera desconforto na relação comercial de longo prazo. Clientes que negociaram condições especiais em momentos de menor poder de barganha da empresa, por exemplo, costumam permanecer nessas condições por anos, simplesmente porque ninguém se dispôs a reabrir uma negociação já encerrada, mesmo diante de evidências claras de que o contrato deixou de fazer sentido financeiro.
Integrando finanças à precificação
Empresas que integram a área financeira ao processo de definição de preços desde o início, e não apenas ao seu monitoramento posterior, tendem a evitar o erro recorrente de aprovar condições comerciais atrativas para o cliente, mas destrutivas de valor para a própria empresa ao longo do tempo. Essa integração exige que a área financeira participe ativamente e de forma contínua das discussões de precificação, e não apenas receba os resultados já fechados para registro contábil posterior. Reajustar preços com base em análise financeira criteriosa, e não apenas em índices de inflação ou pressão competitiva imediata, costuma gerar resistência inicial tanto de clientes quanto de equipes comerciais acostumadas a justificar preços exclusivamente por comparação externa com concorrentes diretos, sob a leitura de Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica.
Empresas que conseguem sustentar essa mudança de cultura organizacional, comunicando com clareza o racional financeiro por trás dos novos preços praticados, tendem a construir, ao longo do tempo, uma base de clientes mais rentável e menos vulnerável a guerras de preço motivadas puramente por concorrência direta no mercado. A precificação financeiramente orientada não significa, necessariamente, cobrar mais do que a concorrência direta do setor, mas sim garantir que cada preço praticado, independentemente de sua posição relativa no mercado, sustente o retorno mínimo necessário para justificar o capital empregado naquela operação específica, transformando a precificação de exercício comercial isolado em componente central e estratégico da gestão financeira da empresa.